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3.7.3 NGO和企业共同提供的合作案例 这是由一位新加坡商人在上海注册成立的一家NGO，机构内残障员工亲手制作的工艺品、回收大公司办公室咖啡渣种植蘑菇的巧思创想、及机构人员的自强不息、自力更生精神，使他们成为跨国公司的供应商和长期合作伙伴。 案例26： 欣耕工坊向SAP公司销售手工艺品、为公司培训志愿者；与公司合作回收咖啡渣种植蘑菇 欣耕工坊 与 SAP公司 官方网站/博客/微博： http://blog.sina.com.cn/xingeng999 http://www.weibo.com/xingeng999 http://www.sap.com/china/about/saplabs/index.epx 媒体链接： http://whb.news365.com.cn/ewenhui/whb/html/2012-07/18/ content_78.htm http://city.ifeng.com/cshz/hz/20120222/220105.shtml http://gongyi.qq.com/a/20100908/000036.htm 案例提供者：欣耕工坊负责人以及SAP公司企业社会责任主管 唐珂女士 2010年8月上海公益季活动，由友成企业家扶贫基金会和上海恩派 (NPI) 公益组织发展中心联合主办，邀请企业去参观比较大的社区组织。张晖作为SAP公司CSR负责人，到达现场。在他去参观另一社区组织，即浦东塘桥社会组织活动中心的时候，路过塘桥走廊，看见一位先生摆了茶摊，他和同事就停下来喝了一杯茶。只见那位先生指着摆放了漂亮的手工制品的展厅笑问道：“进来坐坐吗？” 张晖和同事就进去了。这一迈步就变成了一个长期合作伙伴关系的起点。 朱柄肇先生，新加坡商人、欣耕工坊创始人，向张晖和同伴娓娓道来自己的经历，深深打动了SAP中国研究院所有在场的志愿者代表，大家一坐就是一个多小时。朱先生从新加坡来到中国做生意，因看到河南艾滋村惨状而于2006年弃商从事公益，在艾滋村为当地农民培训生产技能，帮助他们生产并销售手工艺品。2007年，朱先生在上海成立了欣耕工坊，培训残疾人制作手工艺品，帮助其获得自主发展能力。朱先生对弱势群体的关爱以及他讲述的社会企业模式激起了在场SAP员工们的兴趣，大家从企业运作的角度与朱先生进行了深入的交流，并对欣耕的进一步发展给予了商业运作方面的建议。从此，欣耕成了SAP的供应商，SAP向其采购小礼品，并为其组织慈善义卖，还组织企业志愿者参与其举办的社区志愿者活动。 欣耕最新的公益产品是用废弃的咖啡渣作为有机肥料种植蘑菇。朱先生不惜花费欣耕支出的30%聘请专家用一年多的时间来开发该技术，又从SAP等大公司那儿回收废弃的咖啡渣作为原料，待菌菇棒培育成功后，取名 “MuMuCoCo”，卖给SAP等大公司员工，由员工自行将其养大。小纸盒里长出的各色蘑菇，成为写字楼里崭新的一景。与此同时，用不完的咖啡渣，朱先生还在请专家用来做生态农业的试验，看可否种出蔬果花卉。 朱先生之所以花大手笔用于产品的研发设计，是因为商人出身的他深知公益产品与商业产品一样，须能经受住市场的竞争，必须靠产品质量而不是靠客户的同情心来销售。欣耕负责人认为，与SAP合作这四年，自己和同事与SAP之间经历了一段磨合期，在项目设计上和对公司了解上有了变化，现在不仅欣耕会去找公司，而且公司也会主动来找欣耕，双方都有需求。 而SAP公司CSR主管唐珂女士和前任CSR经理张晖都认可欣耕为公司的长期合作伙伴，认为欣耕在经济上自力更生，而不是抱着等靠要的态度，令人肃然起敬。而欣耕创始人是一个有人格魅力的人，也很会用心把握时机，他讲的故事非常打动人。 点评： 当一个机构诞生不久，尚不够强大时，机构负责人的眼光和能力基本可决定该机构的生死。此案例中NGO负责人是一个有眼光有能力的人，所以他的机构不仅生存了下来，而且得以成为跨国公司的供应商。 此案例中NGO负责人和企业CSR负责人恰好都是既有服务社会的愿望，又懂得遵守规则的人，两个机构又都是有志于实现各自的社会责任的机构，加之NGO负责人有着商业背景，精通对方的工作语言和行事规则，因此两机构之间必定沟通无碍，一拍即合，很快就找到共同的需求、共同的目标，并一直对对方表现出由衷的敬意。这样的合作必然是较顺畅的。NGO朋友需要明白的一点是：像SAP这样的大公司里的CSR部门，基本上每天都会接到很多的电话电邮请求其资助某项目和活动的。最终能够打动它的，一定是不同寻常的项目和活动，其中一个重要的因素，就是大爱，而且是表述清楚的大爱。NGO工作人员不仅心中要有大爱，而且还应学会如何适时精当地向沟通对象表述出来。
小贴士7：NGO该向企业学习什么？【4】 首先，我们看一下NGO与企业的运作有什么不同： 1. NGO以社会目标为导向，以发展为动力；企业以商业目标为导向，以赢利为动力。 2. NGO更关注过程，比如参与性、赋权等；企业更关注结果，比如销售额、财务报表等。 3. NGO内部流程复杂，工作效率低下；企业内部流程简化，信息化程度高，工作效率高。 4. NGO很少与市场打交道，缺乏市场意识；企业直接与市场打交道，有丰富的市场经验。 5. NGO的管理有些人治化，精英人物占统治地位；企业的管理强调制度化，凡事有章可循。 6. NGO的组织架构比较固定，缺乏变革动力；企业的组织架构经常变化，以适应市场需求。 7. NGO的薪资福利缺乏弹性，没有激励机制；企业的薪资福利与绩效直接挂钩，奖优罚劣。 8. NGO的成员大多来自同类机构，企业的成员大多来自于同类公司，属于不同的人际圈子。 然后，我们再看看NGO该向企业学习什么： 1. NGO应该根据自身特色开展适当的商业活动，比如开办社会企业，而且要有赢利能力，一方面为NGO可持续发展提供资金，一方面实践NGO的社会理念，比如助人自助，公平贸易，关注弱势等。 2. NGO不但要关注过程，更要关注结果。不能产生效益的项目不能做，严重超出预算的项目该停就停。不能只考虑产出，还要考虑投入，投入/产出比要合理，珍惜每一分捐款。 3. NGO应该简化内部流程，提高信息化程度，提高工作效率。每个项目从立项、审批到实施的周期应该尽量缩短，不能一拖再拖。 4. NGO应该主动走入市场，项目必须考虑市场因素，前期要做市场调研，后期要做市场反馈。 5. NGO应该建立一套完善的管理制度并且严格执行。NGO内部应该更民主、更公开、更有参与性。 6. NGO应该提倡扁平化管理，组织架构应该随着机构发展而变化，只有变革才能成就未来。 7. NGO应该建立内部激励机制，薪资福利与绩效直接挂钩，奖优罚劣。干不好的就要走人。 8. NGO应该从企业中吸收管理和技术人才，并且加强与企业的交流与互动，互相取长补短。
思考题： 1. 您所在的NGO曾经与企业合作过吗？如果合作过，效果令您满意吗？出现过哪些问题？如何处理的？ 2. 您能分享与企业合作成功的案例和失败的案例各一个吗？ 3. 您的NGO有专人负责与企业沟通吗？如果有，工作成绩如何？ 4. 您觉得本章提及的与企业建立合作的步骤和保持长期合作的步骤，有哪些适用于您的NGO？ 5. 读完本章，您对于机构与企业合作产生新想法了吗？如果有，可以分享一下吗？ 6. 本章案例中，哪一个最适用于您的NGO？
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